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A l’heure où entreprises et candidats retrouvent leurs marques et se concentrent sur la prochaine normalité, les défis et les opportunités abondent. Pour les responsables RH proactifs, c’est le moment idéal pour constituer des équipes qui soutiennent les entreprises dans leur reconstruction et leur croissance ; la clé réside dans la flexibilité et le courage de changer de mentalité, de cap et de culture.
Les entreprises et les responsables du capital humain doivent repenser leurs attentes et ce qu’ils reflètent. Des modèles de travail hybrides aux programmes de bien-être des salariés, en passant par l’amélioration de la diversité et de l’inclusion, les objectifs ont changé. À mesure que la transformation numérique s’accélère, les valeurs axées sur la personne telles que la confiance, la transparence et la recherche de sens sont en tête de liste pour les candidats, souvent même avant le salaire et les avantages. Dans cette réalité en constante évolution, attirer les meilleurs talents est devenu plus complexe, mais peut aussi être exponentiellement plus gratifiant pour toutes les parties.
Dans cet article, nous abordons des conseils et des stratégies clés qui peuvent aider les responsables du recrutement à attirer les meilleurs candidats dans une entreprise à une époque de grandes incertitudes et transformations.
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En janvier 2020, nul d’entre nous n’aurait été capable de répondre correctement à la question « où vous voyez-vous dans un an ou deux ? » Mais nous voilà. Dans le monde entier, des chefs d’entreprise et des salariés intrépides se sont adaptés de manière rapide et décidée à la pandémie, prouvant ainsi leur capacité à prendre un virage radical vers le télétravail. Mais il nous reste un autre pas de géant à franchir : passer du mode « survie » à la restauration et à la croissance. Dans ce nouveau paradigme, il est fréquent qu’un fossé se creuse entre les attentes des chefs d’entreprise et celles des candidats.
La transformation numérique s’est intensifiée à une allure vertigineuse et les dirigeants découvrent qu’ils ont toute une panoplie de solutions à portée de main. L’automatisation et l’IA offrent des possibilités de croissance alléchantes, mais les travailleurs craignent souvent que la technologie prime sur leur sécurité et leurs compétences. Il est essentiel que les entreprises — mais aussi les recruteurs — expliquent leur stratégie numérique (même si elle est encore expérimentale), réaffirment leur attachement aux valeurs qui privilégient la personne, et précisent clairement que la technologie joue un rôle de facilitateur, et non de substitut, du talent. Offrir une formation est un moyen clé de montrer aux candidats qu’une entreprise croit en l’équilibre et a suffisamment à cœur d’investir dans les personnes.
Pour attirer des candidats exceptionnels, il faut commencer par énoncer clairement vos attentes et vos objectifs, dès la publication de l’offre d’emploi. « Cultiver des relations à long terme se fonde sur la création d’un cercle vertueux de confiance et de transparence dès la première impression », confirme Caroline Bourgouin, Directrice Senior Michael Page Switzerland.
Il est également important que les dirigeants et les responsables RH sachent pourquoi les salariés quittent l’entreprise, ou envisagent de quitter leur dernier poste, et de se fassent un « aide-mémoire » pour éviter que ce scénario se reproduise. Les départs sont souvent liés à la recherche de sens et au sentiment de valeur. Pour 94.9% des salariés interrogés par Michael Page en Suisse, la relation avec les supérieurs et les collègues est le premier facteur motivant un souhait de mobilité, suivi par la possibilité de suivre une formation (84,6 %). Et, pour 87.9% d’entre eux, travailler dans une entreprise à à responsabilité sociale.
Pendant la pandémie, le télétravail a engendré une productivité et un engagement surprenants pour de nombreuses organisations. Mais bien travailleurs ont été confrontés à des effets secondaires. 36.3% des employés interrogés par Michael Page insistaient sur leur besoin d'acquérir de nouvelles compétences pendant leur recherche d’emploi, tandis que 69 % des personnes sondées par le prestataire de soins de santé mentale à la demande Ginger affirmaient que 2020 avait été la période la plus stressante de toute leur carrière, 91 % des télétravailleurs disant avoir éprouvé un stress modéré à extrême.
À l’aube de la prochaine normalité, les dirigeants avisés proposent des modèles de travail hybrides qui favorisent l’autonomie et le bien-être des travailleurs. Le succès dépend des attentes réalistes que les deux parties se fixent (et expriment), et de la volonté mutuelle de changer de vitesse ou de cap si quelque chose ne fonctionne pas. En joignant le geste à la parole en matière d’horaires, de lieu de travail et de temps hors ligne, les dirigeants ont plus de chances d’attirer et de retenir des travailleurs qui feront preuve de la même compréhension.
Les entreprises qui répondent aux préoccupations de leurs salariés sont susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats en matière de productivité. Le changement est inévitable car 72 % des salariés interrogés par Michael Page en Suisse pensent que la crise du COVID-19 aura un impact sur leurs attentes professionnelles dans les années à venir. Le fléau de l’insécurité de l’emploi dans les six à mois à venir concerne 36.1% des employés interrogés, tandis qu’une autre partie (36.1%) le voit arriver dans une année. Montrer aux candidats que l’on répondra à leurs besoins — par le biais du bien-être, de programmes ou d’un leadership empathique — est extrêmement attrayant.
S’il y a un côté positif à la prochaine normalité, c’est qu’elle permet aux entreprises de pratiquer plus de diversité et d’inclusion. Les dirigeants et les responsables du recrutement peuvent enrichir le talent, les perspectives et les capacités de leurs équipes — et cocher sans hésitation leurs cases RSE — en s’ouvrant à des candidats issus d’autres milieux, générations ou secteurs qu’ils n’auraient peut-être pas pris en considération auparavant.
Les entreprises progressistes qui s’attaquent aux préjugés sexistes dès la formulation de leurs annonces de recrutement et d’entrée de jeu créent des lieux de travail plus équitables et plus attrayants. La parité hommes-femmes est un facteur déterminant dans le choix de la prochaine étape pour 67 % des salariés et des candidats interrogés par Michael Page en Suisse. Suivi par la volonté d’avoir des horaires flexibles (66.7%) dans leur emploi. Les modèles de travail hybrides et à distance sont eux aussi perçus positivement et peuvent attirer des candidats talentueux qui, par exemple, ne peuvent pas se permettre de déménager, ou qui doivent rester dans leur zone de recrutement.
Face à l’incertitude permanente, les responsables du recrutement doivent également penser plusieurs coups à l’avance et prévoir les compétences dont ils pourraient avoir besoin dans l’avenir. Souvent, les entreprises et les candidats se concentrent sur les compétences numériques haut de gamme, mais il s'avère que les compétences non techniques sont le couteau suisse de la prochaine normalité. Le QE est aussi crucial que le QI, et les dirigeants avisés recrutent également des candidats qui excellent dans la résolution des problèmes, la coordination, la résolution des conflits et la résilience — autant de compétences dont nous aurons tous besoin lorsque nous passerons de la normalité actuelle à la prochaine.
Pour attirer les meilleurs candidats, il faut adopter une approche transparente, axée sur la personne, et impartiale. Pour réussir à reconstruire, restaurer et recentrer, il faut que les dirigeants, les candidats et les responsables du recrutement soient disposés à s’engager activement dans la transformation et qu’ils soient les bienvenus pour le faire.
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