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Pendant la pandémie, les entreprises du monde entier ont pris conscience de l’importance de la préparation et de la prévention. Lorsqu’il s’agit d’améliorer ou de renouveler les compétences d’une main-d’œuvre pour faire face à un avenir inconnu, les employeurs et les responsables des ressources humaines doivent faire preuve d’imagination s’ils veulent tenir la dragée haute au burnout et aux démissions.
Les meilleurs candidats sont attirés par les entreprises qui adoptent une mentalité privilégiant l’épanouissement plutôt que la survie et qui sont prêtes à opérer un changement culturel à tous les niveaux de leur organisation, à commencer par ses dirigeants. Ces changements se répercutent sur les RH, car la recherche de compétences — plutôt que d’emplois — passe au premier plan. Un changement d’orientation peut avoir un impact positif sur l’engagement, la motivation et la recherche de sens des salariés. Un changement tangible commence par un examen réaliste, à 360 degrés, sur la situation actuelle d’une organisation et sur celle qu’elle souhaite atteindre, ainsi que par une cartographie des compétences existantes et souhaitées. À partir de là, les entreprises et les responsables du capital humain peuvent construire la flexibilité, la résilience et la robustesse nécessaires non seulement pour rebondir, mais aussi pour rebondir plus haut.
Dans cet article, nous examinons les compétences et les capacités dont les candidats, les entreprises et les responsables du recrutement auront besoin, demain comme aujourd’hui.
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L’agilité, qui a permis à de nombreuses entreprises de passer le cap de 2020, reste à la fois un bouclier et une arme pour celles qui s’installent dans la prochaine normalité. La nécessité de se plier, de s’assouplir et de s’étirer pour faire face aux demandes fluctuantes des clients et prendre des décisions immédiates donne aux entreprises une agilité que beaucoup n’auraient même pas imaginée. La dextérité numérique est au cœur de cette démarche ; mais comme le constatent les dirigeants, malgré tout son pouvoir porteur et dynamisant, la technologie peut aussi être un facteur de division et de disruption. Si l’on veut qu’une stratégie numérique fonctionne pour une entreprise et ses salariés, il faut considérer la technologie comme un outil plutôt qu’une solution et investir dans les compétences et la formation des personnes qui l’utilisent.
La planification de la main-d’œuvre est cruciale, et les entreprises ont besoin de dirigeants capables d’agir sur la programmation de scénarios basés sur des données pour rationaliser les coûts et optimiser la croissance. Des données qui se contentent de faire tapisserie ne servent strictement à rien. Les entreprises doivent s’assurer de la capacité humaine à déverrouiller les données recueillies à l’échelle de l’organisation et à les exploiter avec un maximum de pertinence à travers tous les services. Les super-équipes — qui combinent personnes et technologies — deviennent les armées de la nouvelle révolution, mais l’élément gagnant reste le facteur humain. Intégrer ces compétences ne consiste pas toujours à se précipiter pour embaucher un spécialiste des données, mais plutôt à sortir des sentiers battus et à faire appel à des personnes qui comprennent l’intérêt d’ajouter des compétences numériques à leur boîte à outils et de mettre la technologie au service de leur entreprise.
Le renouvellement des compétences fait également écho à la sécurité et à l’engagement, deux valeurs chères aux salariés et aux candidats aujourd’hui. L’accès à la formation figure parmi les trois premières priorités des salariés et des candidats qui envisagent de changer d’emploi : 82 % des personnes interrogées par Michael Page en Suisse affirment que c’est un facteur déterminant.
Si les « hard skills » incarnent les faits dont une entreprise a besoin pour affronter l’avenir, les compétences non techniques représentent l’intuition qui lui permet d’éviter les mauvaises surprises. La coordination, la gestion du temps et la communication passent à l’avant-plan, notamment à l’échelle de la direction, car de plus en plus d’entreprises appliquent des stratégies de travail à distance ou hybride et les salariés jonglent avec les attentes et les limites.
Interrogés par Michael Page sur les compétences non techniques qui, selon eux, sont les plus recherchées par les entreprises et les responsables du recrutement en Suisse aujourd’hui, les salariés et les candidats citent la faculté de résoudre les problèmes (52.3 %), l’esprit d’équipe (52.3 %) et la communication (44.6 %). L’évolution de la pandémie montre que ces compétences vont de pair avec la communication, l’intelligence émotionnelle et l’aptitude à gérer les crises. Si la réactivité et la résilience ont permis aux entreprises de traverser la première année de la crise sanitaire, l’anti-fragilité — c’est-à-dire la capacité de saisir l’opportunité de grandir dans le chaos en apprenant à apprendre — permettra à beaucoup d’entre elles de surmonter la deuxième année. Montrer aux candidats qu’une entreprise est à leur écoute — par des actions telles que des activités de renforcement de l’esprit d’équipe, des services de conseil et une volonté de s’adapter aux besoins de chacun — incite souvent les salariés et les candidats à communiquer davantage et à prévenir les problèmes avant qu’ils ne fassent boule de neige.
Recruter d’excellents candidats qui s’intégreront, se développeront et tiendront la distance au sein d’une équipe, c’est aussi répondre aux besoins individuels et collectifs. « L’empathie fonctionne sur une base individuelle », Jean-Baptiste Olagne, Senior Client Engagement Manager, Michael Page Switzerland.
Les RH sont au cœur de chaque changement de paradigme à l’échelle d’une organisation. Les responsables du recrutement sont appelés à revoir leurs pratiques et leurs processus. La mobilité des talents commence par la reconnaissance de l’engagement, la valorisation du potentiel et le fait d’offrir aux candidats des opportunités qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs. Une étude menée par Michael Page a révélé que 62.8 % des salariés et des candidats suisses qui cherchent à améliorer leurs compétences sont motivés par l’autoréflexion et leurs ambitions professionnelles, 47.1 % par la comparaison de leurs compétences avec celles qui figurent dans les offres d’emploi, et 12.8 % par le feedback de leur supérieur ou les conseils d’un recruteur.
Le responsable des RH jouera un rôle-pivot dans les entreprises de la prochaine normalité, et il lui faudra remettre activement le statu quo en question. Tel le capitaine d’un navire, le responsable des ressources humaines d’aujourd’hui doit être un pionnier du changement dans l’entreprise, en pilotant la stratégie commerciale, la culture et l’objectif de l’entreprise, et en guidant la main-d’œuvre à travers les méandres, les détours et les tourbillons d’un paysage commercial en mutation rapide.
Les responsables du capital humain doivent également incarner les compétences qu’ils souhaitent voir chez les candidats. Il peut s’agir de compétences techniques, comme l’utilisation d’outils analytiques pour sélectionner les candidats prêts pour un recyclage et d’indicateurs permettant de quantifier le succès et la longévité, ou de compétences non techniques comme l’amélioration de leur QE, de leur communication et de leur capacité à résoudre des problèmes. Les responsables du recrutement ne peuvent pas prôner des qualités auxquelles ils n’adhèrent pas eux-mêmes : si une entreprise promeut la flexibilité, la diversité et l’inclusion, ainsi que la requalification, ces éléments doivent être présents et palpables dans l’ensemble de son département RH afin de montrer aux candidats que l’entreprise joint réellement les actes à la parole.
Les compétences dont les entreprises ont besoin pour se développer et apprendre en période d’incertitude (et malgré celle-ci) touchent tous les départements et niveaux d’une organisation. Pour attirer et retenir des candidats qui se rallient réellement à la mission, à la vision et aux valeurs de l’entreprise, il est indispensable de combiner les compétences techniques et non techniques, de s’adapter et de donner l’exemple.
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